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——工程機械代理商南京鋼加謝邦榮試解行業迷局
該信息出自中國工程機械商貿網 http://www.21-sun.com
最近走訪各地市場時，聽到最多的一句話就是——從2011年中期至今，市場太不好做了，一些小型制造商或代理商的從業者甚至用“世界末日”來形容當前的市場。2008年底，為使中國經濟免受西方經濟危機巨浪的沖擊，中國政府出臺了4萬億救市計劃，政府干預下的眾多重大工程項目紛紛上馬，為工程機械行業帶來了巨大的“蛋糕”，當年不少行業企業把著眼點更多地放在了如何瓜分蛋糕上，尚且無暇思考這塊人為且有限的蛋糕吃完后應該如何生存？很多企業開始競相上量，借助信用手段擴大銷售，這兩條雙重動作就像一塊巨大的海綿，幾乎吸干了當時工程機械市場的全部水分，嚴重透支了市場需求。當人人欣喜的4萬億蛋糕一旦吃完，市場洗盡鉛華，復歸平靜，當年透支市場的苦果才開始凸顯。如何看待當下的市場及未來的方向，且聽工程機械代理商中的標桿企業——南京鋼加工程機械集團董事長謝邦榮先生試解行業迷局。
剛一踏進謝邦榮董事長2000m2的超級辦公室，映入眼簾的是謝董事長在品茶區與幾位友人品茶賞畫、談笑風生的場景。這和記者進門之前想象中的“一個正在為業務和債權問題而異常忙碌的代理商企業掌舵人”形象截然相反。在目前工程機械市場普遍低迷，代理商生存壓力陡增的戰況下，是什么支撐了這位行業標桿企業的掌舵人不被市場風浪起伏所波及，仍能如此泰然自若？
行業風險在無限擴大
剛一落座，謝邦榮就立刻從剛才的“文人高士”轉入對工程機械行業的探討，別人可能把全部精力都放在減庫存環節時，他眼中卻是對這個行業宏觀上的縱深思考，在他的思考中，行業不但存在風險，更嚴重的是，這種風險正在無限擴大。
(1) “4萬億”讓整個行業太浮躁
害怕獅子餓著，就天天給它喂肉吃，對獅子本身的生存能力來說不見得是好事。中國工程機械行業也存在類似的問題，2008年底的4萬億投資，引爆了工程機械行業的燥熱情緒，不少熱錢進來炒作。當不少資深人士在行業如今嚴酷的戰場苦苦奮戰時，大家已經開始反思“過多給獅子喂肉”對“獅子”本身帶來的副作用。
“政府干預時，可能忽略了我們金融體系存在的某些缺陷，我們不像那些發達國家對金融市場的反應那么快，所以行業一旦遇到市場風浪，應對往往滯后。政府過度干預，像4萬億救市計劃，雖然為工程機械行業前兩年帶來了井噴式的繁榮，卻在一定程度上也導致企業喪失了應對市場的免疫力，這一副作用對行業的影響將異常深遠”謝邦榮談到了對行業的深思。
(2) 商務條件的無限下降
當前工程機械市場遭遇寒流，與各大品牌競相拼殺商務條件不無關系。商務條件不斷降低，必然會錯誤引導不少局外客戶誤入工程機械行業的“歧途”。謝邦榮說他甚至聽到過連開出租車或者做保安的都來貸款投資挖掘機，結果很多人賠得血本無歸。“這種行為就不叫生產型而是投資型，更準確點應該叫投機型，他看別人掙錢快，也盲目跟風，所以說他就不是正正經經的投資。像這類用戶一旦要占到市場客戶群30%的話，這個市場必然會亂。生產要素一旦確定它應該是不變的，比如說我們施工本來6臺設備就夠了，現在一下子來了20臺，連生產要素都給變了，他怎么能按時還款？從近十年信用放貸的年限不難看出市場的惡化之巨，2001年左右，用戶購機到銀行按揭只需要2年，到了2006年也不過3年,現在則達到了4年甚至6年。首付款從50%降到40%、30%、20%, 現在15%、10%,甚至還有零首付。”
(3) 行業對債權管理嚴重性未有高度共識
銷售商務條件的無限降低，讓整個行業的債權管理形勢嚴峻，而且后遺癥更為嚴重，對債權管理問題的嚴重性目前整個行業還沒有達成高度共識。謝邦榮分析說，甚至包括我們國內的一些制造商，都沒有充分意識到這個問題的嚴重性，他們還是唯占有率論，相互競爭商務條件，如果說代理商看不清這種可怕的行業現象，制造商起碼應該及早發現，把金融服務和債權管理知識加入到代理商的業務培訓中去。但是現在制造商不但沒加入，還在僅有的市場存量里一味要增量，“降低首付、零首付、以舊換新”可謂花樣百出，從一定高度來看，代理商先不談，廠家的風險是無限擴大的，代理商最多是死，大不了關門了事，但誰來收尸？不還得是廠家嗎？所以說現在的根本問題是在廠家，并非是在代理商，明天代理商學會了如何管債權，其實受益最大的肯定還是廠家，目前對工程機械銷售來講，不論是按揭、融資或者分期，行業、廠家、代理商對債權管理都要有充分的認識，整個行業要對債權管理的嚴重性達成高度共識。
(4) 代理商對債權缺乏充分認識
謝邦榮說2002年左右相關行業協會曾對全國范圍內的工程機械代理商做過一次調查,目的是對代理商的整體素質有一個大體的了解。當時調查了2個話題：代理商的董事長或者總經理，他們之前有沒有當過領導；董事長或總經理中間懂財務的有多少。當年的調查結果是2個數字都不到10%。十年后的今天，對債權管理有充分認識的人又有多少？大家可能更關心銷售產品，至于對債權管理的一點認識，可能也就是如何還上銀行的欠款，有的公司可能還想不到客戶一旦逾期了應該怎么辦，甚至他會想這是客戶要給銀行還錢，與自己無關。“你怎么可能不管呢？廠家有回購擔保，廠家的回購擔保是不是逼著你也要回購擔保？它是一條金融服務的業務鏈，直到現在，很多代理商由于債權壓力過大已經快挺不住了，迫使他們才意識到這個問題，可惜一些代理商還不知道怎么做，從銷售員身上做文章這種最原始的辦法還在被不斷實施，把催收欠款的壓力都壓給了銷售員，我認為這是行業里目前現狀的病癥之一。”謝邦榮如是說。
(5) 代理商對債權管理缺乏專業知識 行業危機呼喚更優質的服務
針對很多代理商債權管理壓力愈來愈大的現狀，謝邦榮給出的辦法很簡單——按市場規律辦事。簡單地解釋就是代理商不能光想著“售”，還得想好“售后”的事。在過去的產品銷售環節中，金融服務產業并沒有介入到代理商的銷售體系，致使很多代理商對這塊認識不夠。比如簡單地講債權管理，其實很多代理商可能并非完全了解，甚至對少數代理商來說根本就是盲區，他們可能對商務條件鉆研得更多，怎么把東西賣出去是工作的重中之重，至于對售后的債權管理知識，他們的注意力可能只停留在自己欠了廠家多少錢，要制定一個給廠家還錢的計劃。金融服務中的債權管理和資金管理問題，不少代理商尚且缺乏這類專業知識的武裝。
(6) 企業和代理商欠缺對客戶的深入研究
其實不但要掌握金融專業知識，還得懂得研究客戶，鋼加集團對自己的客戶群體做過深入調研，所得結論是，只有1臺小松設備的用戶不到15%，擁有2臺或2臺以上小松設備的用戶占85%以上，最多的一位用戶竟然擁有70多臺小松設備，可見小松產品在用戶中已經享有了較高的認知度。另外，機主如果本身講誠信，業務又好，能實實在在做事，他就容易擴大再生產，也就更容易不斷添置新機，所以說僅有1臺設備的用戶不好判斷，只要有2臺以上的，其還款能力一般都比較好，基本就更為優質，所以講債權管理，不單純是還款問題，還要對客戶進行深入研究。
(7) 組織和機構是成功的基礎
面對當前工程機械銷售行業信用銷售環節的種種難題，如何改革信用銷售體制，使其更好更安全地幫助設備銷售，成為行業同仁普遍關注的焦點。謝邦榮認為這項改革最具體的出發點還得從債權管理入手，2010年商務部強化了代售管理，就是具體的要求。僅僅靠銷售員去要債解決不了問題，必須有代理商企業組織與機構上的保證，這是這項事業成功的基礎。代理商自己必須有專業的債權管理部門，就像在銷售挖掘機的同時，你還要賣零件，還要做服務，這就叫專業。因為很多銷售人員不可能精通全部環節，那就要專門設立一個服務部門，不賣設備，專做服務和修理。要保證服務正常運轉，還要有專門賣零配件的部門。為了讓所有員工對整體流程有所了解，不至于盲人摸象，還要有一個培訓中心來培訓他們。這就又需要專業知識教材，從組織和機構上落實，否則就執行不起來。
國家制定的“十二五”規劃中專門提到了融資租賃板塊，根據“十二五”規劃，國內工程機械行業要達到9000個億的市場容量，因為企業和代理商普遍欠缺對客戶的深入研究，所以謝邦榮最擔憂的是國內品牌的處境可能最危險。他向記者分析國內品牌面對的市場，用戶群體中質量比較好的30%已經被歐美、日系的品牌所搶占。剩余的用戶中，韓系品牌又率先占走了一部分，可以說給國內品牌剩下的較優質用戶資源已經少得可憐。面對這類用戶，你再不扎扎實實地深入研究應對策略，還要無限度地推行低首付、零首付、以舊換新，債權管理尚且不成熟或者根本就是空白的情況下，會是什么后果？在這種市場環境下，國內品牌不論國企或民企還在追求擴大產能，導致庫存壓力加速度陡增，再加之對金融服務行業尚難掌握有效的措施，行業風險無疑在無限擴大。
面對壓力，國內品牌必須做好三件事
面對這種無限擴大的行業壓力，謝邦榮為內資品牌支了三招。
第一，認認真真研究中國市場，認認真真按市場規律辦事。要非常務實地研究決定自己到底做多大的產業，需要更多的冷靜，不要再盲目競爭上量。“我看你上了，擴大的產能，我不服氣，我也得上，這肯定是錯誤的。”中國到底有多大的市場，未來國際市場到底有多大，要研究透徹，能準確、認真地來給自己定位。比如從整機來說，你到底生產多少臺？不在量，而在質。就是說如何把工程機械的核心技術慢慢融入到制造領域，現在工程機械不但沒有差異化，同質化反而越來越嚴重。作為商品本來應該有所差別，才有助于健康競爭，現在這個差別都同質化了，幾乎是買一批零件，誰都能裝工程機械，如果真的把從求量到求質的問題解決了，不愁沒有自己的市場。
第二，第一步做好了，接著就要從求占有率改向認認真真篩選用戶，針對龐大的用戶群體，如果不是你的用戶，你去搶是沒用的。其實各行各業，包括生活資料都是這樣，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客戶的層次劃分清楚，才能做到有的放矢。這個“劃分”不見得會丟人，市場劃分十幾年下來，優質的客戶基本上已經被外資撈走了，剩下“鍋底”部分，如果不從源頭開始改，光強調代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通過制造水平的逐步穩定來提升自己的客戶群。
第三，對代理商要加強債權風險防范措施的培訓，這個措施尤為重要，他是工程機械各家戰斗隊伍的后院，只有這個后院管理好了，才能保證隊伍的不斷前進.
關于服務問題，表面上看不是難事，但要深入研究其實相當復雜。大家都在講要掌握核心技術，首先要確保產品質量過硬，什么叫產品質量，研究產品質量好壞的背后又是什么，那就是可靠性、耐用性，如果再繼續追問，它為什么可靠性好?耐用性好，這就不是代理商的問題，而涉及到制造商的問題。
謝邦榮把制造商分為專業化生產和一體化生產兩種。“一體化生產帶來的產品肯定要更為優質，專業化生產則要略占下風。為什么？因為一體化生產，它是一個必須有自己的研發、自己的零配件、自己組裝成整機的過程。而專業化生產廠家是一條組裝流水線，所有的零部件靠配套組裝。這就已經讓代理商的服務水準有了一個分水嶺。你有零件才能去更好地做服務，你沒有零件你怎么能更好地做服務呢？比如現在很多國產及韓系設備，裝的是康明斯發動機，你整機實現銷售后服務可能做不下去，因為你的服務可能會被康明斯的代理搶走，這是很現實的話題。你服務的技術有康明斯代理店好嗎？你拿到康明斯零件肯定也沒有他們的零件便宜，另外一個最要命的是你沒有索賠的權利。比如康明斯的發動機出了問題，主機廠是康明斯最大的客戶，既然是客戶你就沒辦法索賠，你就必須要康明斯或者康明斯的代理來決定這是什么問題，可不可以索賠，這就決定了你服務水準的高低，最起碼會非常吃力。你的客戶急的要命，你卻不能決定，還要給廠家報告，廠家再和康明斯協商，康明斯再派人，這一整套環節下來，黃花菜都涼了。”
一體化生產帶來的結果，就是產品的高可靠性及耐用性，而且便于做服務。它有研發和技術，它就可以技術轉讓，它有零件，它就能自己做服務，而且制造商能決定給不給你索賠。到了后期，自己的零配件匹配好，產品轉型快。小松的設備好，就是因為零配件都很好匹配。比如有的品牌用的是康明斯的發動機或者濰柴的發動機，日韓或是德國的泵。拿川崎的泵來說，因為它非常專業，它就專門為那些不造泵的用戶去服務，讓你們同質化，是讓你配合它，不是它來配合你。發動機也是這個道理，像馬達跟泵的配合，怎么嚴防功率損失，一體化的制造商天天在研究，專業化的就很難在這個上面費心思，除非它一年用100萬臺發動機，發動機制造商才可能會專門為其生產一款發動機，如果訂購的量不大，它就不會做這個事情。如果代理商是賣一體化生產商的設備，在理論上他的服務一定比賣專業化生產商設備的代理商要做得好。謝邦榮強調說，鋼加集團挖掘機銷售業績好、服務做得好，其實都是表面現象，“我們就是做了一個組織的服務，比如我招人、買車、買工具，然后是培訓，我就做了這么個事。其實我們就好比能提供優質服務制度鏈條上的一顆螺絲釘而已。”
培養后市場的盈利增長點
去年底小松公司給南京鋼加制定了市場目標，謝邦榮卻主動申請對目標做了適當的調低。他說鋼加要想做到市場很高的份額并不難，比如拿首付款來說，以50萬劃條線，想擴大份額，首付降到40萬，乃至降到零首付，降低條件誰都會，關鍵是條件一旦降低，再想提升就難了，而且后續的債權管理壓力也很難收拾。“近來代理商的促銷手段中，連寶馬、大奔都開始送了，那我是不是要給客戶送保時捷，這樣我們肯定玩不起，我今年只做2件事：貫徹好‘16字方針’和開好產品展示會。”
2012年新年伊始，謝邦榮給南京鋼加集團提出的16字方針是“現場第一，責權前移，推動創新，轉型創業”，拉開了南京鋼加由銷售型公司向服務型公司轉型的大幕。他還用了一個半月的時間親自給員工講課培訓。在第一季度中，光是服務帶動的配件銷售就達700多萬的利潤收入。謝邦榮拿“現場第一”來向記者舉例說，“現場第一”就是客戶在哪兒，銷售員就要到哪兒，見了客戶還不能光站著，要多問問客戶有什么需求，沒事兒打桶水幫客戶把設備洗干凈。而且銷售員必須每月和自己負責的客戶見面，請客戶吃飯公司都會報銷，“但是什么時候要能做到客戶請你吃飯，你的銷售肯定要比別人做的好，你的獎金也要比別人多得多。”
此外，謝邦榮還要求鋼加在2012年必須開好大型的產品展示會，而且開得越大越好。記者從這項工作提綱中看到，每場展示會舉辦地區不得低于900人參與。據說一開始有人反對，有的員工擔心那樣會有不少雜七雜八的人進來，謝邦榮卻告訴有這種擔心的員工，“能把不相關的人請來開會，也算是一種工作能力，你以為在馬路上拉幾個人家就愿意過來？”從2012年初到現在，鋼加在產品展示會上投入了600多萬，江蘇13個地市開了13場展示會，有的縣級市也開，已累計吸引了過萬人參與。
通過對“16字方針”和大型展示會的嚴格貫徹，鋼加致力于扭轉廣大用戶的固有認識，客戶會逐漸意識到，送奔馳寶馬其實還是由自己承擔而已。2012年前3個月尚看不出明顯的效果，從4月開始，鋼加的產品銷量已經明顯提升，特別是維修和零配件的銷量更是猛增。代理商企業要長期發展，必須借助信用手段并做好債權管理，南京鋼加工程機械集團作為發展成熟的代理商企業，引進外資建立了江蘇金信誠投資擔保咨詢有限公司，同時又率先成立了江蘇永高融資租賃有限公司，讓整個集團的組織和機構框架更健全，在江蘇永高利用信用手段增強鋼加銷售能力的同時，金信誠公司則完全按照科學的債權管理法則開展工作，二者有張有弛，珠聯合璧。謝邦榮自己說，“如果金信誠審核未通過的客戶，就算我自己的簽字也不好使。”正是這種“恪守法則”讓鋼加將債權風險都駕馭在一個非常安全的范圍內，記者也隱約窺見了謝邦榮和鋼加集團在市場風浪面前毅然能泰然自若的些許緣由。
關于人人都相當關注的今年市場走勢問題，謝邦榮自己的判斷是前低后高，他說如果把2011年總量中前幾個月的虛數拿掉，2012年市場跟去年應該基本持平，或者說略下降5%－8%。他說今年市場即便再不好，負增長也不會超過10%。所以只要行業中的制造商、代理商乃至廣大用戶，都能認認真真研究市場、按照市場規律做事，扎扎實實地努力，一步一步來攻克難關，行業朝氣蓬勃的明天總會到來。
鏈接：南京鋼加工程機械實業有限公司成立于1996年，注冊資金5000萬元，員工人數1200余人。為了適應市場及自身發展的需求，于2003年在原有鋼加實業有限公司的基礎上成立了南京鋼加工程機械集團，現有6大管理本部，下屬有28個二級分支機構，分布于江蘇、上海、新疆、日本、香港、深圳等地。 公司是世界著名的日本小松的小松中國的江蘇、新疆代理公司，集整機銷售、技術服務、零配件供應、大修、培訓為一體，又是山推股份、中國龍工、康明斯等國內外知名品牌工程機械江蘇總代理。南京鋼加工程機械集團被江蘇省總工會評為“模范職工之家”。 作為企業帶頭人的謝邦榮董事長也得到了社會各界的充分肯定和高度評價，被推選為南京市第11屆、第12屆政協委員，南京市僑聯常委，南京市工商聯執行委員等。（本文來自南方鋼）
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